Проблему кадров решаем своими силами.

Для работодателя
2008-05-11

Ресторанный бизнес в России сегодня характерен дефицитом профессиональных кадров нужной квалификации. С учетом того, что рентабельность предприятий ресторанного и гостиничного бизнеса во многом зависит от решения кадрового вопроса, операторы рынка встают перед трудно решаемой дилеммой подбора кадров для Хорека. Сложно определить, чему отдавать предпочтение – поиску высококвалифицированных кадров с опытом работы, либо подбору перспективных молодых, которых можно обучать с «нуля». Нюансы есть в обоих случаях. В первом случае сложность подбора кадров и значительные расходы на оплату труда, во втором значительные вложения на обучение и определенный риск, что вложения не оправдаются.
Оптимальным вариантом является создание единого коллектива, обученного трудиться в одной команде, с четко налаженной системой труда, где будет иметь место правильная система работы с персоналом В таком случае текучесть кадров составит не более 10 процентов. При этом, кстати, совсем необязательно чтобы ресторатор или отельер набрал исключительно ярких личностей и создал идеальный коллектив. Добиться подобного результата можно лишь при активном вложении средств в обучение и карьерный рост сотрудников.
Крупные рестораны решают проблему кадров, делая ставку на свой кадровый резерв. Опытные HR менеджеры подбирают кадры, которые проходят систему обучения адаптированную под предприятие, поскольку роль учебного центра исполняет существующие кадры. Для мотивации сотрудников используются рычаги воздействия как широкие возможности карьерного роста и солидный социальный пакет. Образец подобного подхода к подбору кадров можно увидеть на примере сетевых компаний, таких как «Росинтер» или «Группы компаний А. Новикова».
Первоначально в компаниях ипользуются три главных условия:
- штатная единица создается исключительно если компания не в состоянии работать без этого сотрудника;
- его обязанности не способен исполнять другой сотрудник компании;
- замена техническими способами данного сотрудника невозможна.
На этой стадии предусматривается определении оптимального количества персонала и разработка инструкций по работе каждого из них. Тут в расчет принимаются режим работы заведения, выполняемые объемы работ, количество посадочных мест и т.п.
Вторая стадия включает в себя формирование требований к квалификации и личным качествам персонала. В компании «Априком» разработан портрет «Идеального кандидата», включающий в себя внешние данные, пол, возраст, образование, опыт работы и знание языка и предусматривающий его личные качества как мотивация к работе и желание совершенствовать свои навыки. При проводимых собеседованиях качества потенциального сотрудника сравниваются с «идеальным кандидатом» и по результатам принимается соответствующее решение.
Третья стадия заключается в определении способов подбора персонала. В целом, это зависит от вакансии и используются такие инструменты как СМИ, интернет, работа с вузами, колледжами и со службами занятости. Не теряет эффективности способ подбора «по знакомству» - подбор персонала через рекомендации сотрудников своих родственников, друзей, знакомых. Что касается линейных сотрудников, то их предпочитается «взращивать» на местах, для чего в компании разрабатывается программа кадрового резерва.
На четвертой стадии осуществляется выбор оценочной методики – начиная от заполнения анкеты и заканчивая проведением интервью и тестированием на проф. пригодность. По окончании комплексной проверки кандидату сообщают о результатах собеседования, и в случае положительного результата его вводят в должность. В сетевых компаниях обычно предусмотрена программа наставничества – к новичку прикрепляется опытный сотрудник в обязанности которого входит обучение и контроль. Завершающей стадией становится испытательный срок.
Рестораторы и отельеры не всегда занимаются подбором кадров самостоятельно, предпочитая в ряде случаев доверить это дело рекрутинговым агентствам. В этом случае в агентства предъявляется список требований к вакансии и сведения о концепции заведения, корпоративной среде, особенностях менеджмента и т.д. Это помогает рекрутинговым агентствам правильно ориентироваться при подборе персонала. Как рассказывают сами менеджеры по персоналу рекрутинговых компаний: - Для поиска задействуются рекрутинговые мето¬дики, nроводuтся работа с собственной обширной базой данных, используются публикации объявлений на специaлuзuрованных итернет - ресурсах и в печат¬ных изданиях, а также личные контакты с целью прямого отбора нaиболее ценных специалистов (так называемый ехесutivе search). Соискатели, которые на основании указанных данных предварительно подош¬ли, приглашаются на структурированное интервью. В его ходе кандидату, в частности, предлагается ряд ситуационных задач. Каждое предположение можно проверить различными способами: проективными вопросами и ситуационным интервью не менее трех раз.
В настоящее время ресторанный бизнес испытывает острый дефицит линейного персонала. У работников отсутствует желание эффективно работать, да и престиж таких профессий как бармен или официант пока невысок. По существующей статистике текучка младшего персонала составляет до 80%.
Напоследок следует отметить, что за последнее время зарплаты ресторанного персонала значительно увеличились. На сегодняшний день шеф-повара зарабатывают $2000-2500, в регионах привлекаемые специалисты из Москвы работают за $3000, а иностранные специалисты за $5000. Сложившаяся ситуация с нехваткой кадров способствует возникновение «Эры работника», когда даже соискатели с довольно низкой квалификацией диктуют свои условия по размеру окладов. Подобная ситуация сложилась из-за того, что еще пять лет назад рестораторы не задумывались о вложениях в развитие кадров. Теперь же стало очевидным, что грамотно подобранный персонал гарантирует успех предприятия на рынке и рынок уже сформировал общие требования к квалификации и компетенции сотрудников, работающих в ресторан¬ной индустрии, которым следует соответствовать.

job-horeca