Лучший способ испортить настроение любому российскому ресторатору — завести с ним разговор о персонале. Сказать пару фраз о текучке кадров, расспросить, как часто увольняются повара и кондитеры, требует ли повышения зарплаты бухгалтер и где искать нового управляющего, если нынешний найдет новую работу. Поверьте моему опыту, эта тема выведет из равновесия даже законченного флегматика. Разве что вам попадется ресторатор, не имеющий кадровых проблем. Вероятность встретить такого человека ничтожно мала, но все же они есть. Хотите попасть в их число?


Все течет...
Кадровая политика — дело тонкое. Можно без преувеличения сказать, что это самая сложная сторона ресторанного бизнеса. В повседневной работе заведения можно исправить практически любые первоначальные просчеты. Проблемы с качеством продуктов? Ищите новых поставщиков! Гости с благоговением изучают меню, а львиная доля блюд так и остается невостребованной? Меняйте предложение и ценовую политику! Нет клиентов? Дайте рекламу и заведите дружбу с журналистами! Исправить ситуацию удается почти всегда. И только один случай можно назвать практически безвыходным: когда ресторан испытывает катастрофическую нехватку кадров. Если коллектив меняется чуть ли не каждый месяц, заведению уже вряд ли что поможет.
Кадровая политика не терпит ошибок. Достаточно немного пожадничать в том, что касается величины оклада, кого­нибудь без причины уволить или взвалить на плечи сотрудников излишнюю, на их взгляд, нагрузку, тут же начнется неумолимая, как сама судьба, текучка кадров. Шеф­повар моментально разместит свое резюме в интернете. Вскоре его примеру последует директор, за ним побегут на собеседования рядовые работники кухни и менеджеры. И все покатится, как снежный ком с горы. В таком случае у владельца останется лишь два варианта действий: полностью набирать коллектив и с нуля выстраивать отношения с сотрудниками; плюнуть на все, продать заведение и навсегда оставить этот неблагодарный и неспокойный ресторанный бизнес.
Дабы не доводить дело до кризиса и заранее предугадать возможные ошибки, давайте попытаемся найти ответы на ключевые вопросы, связанные с кадровой проблемой. Как именно нужно подойти к поиску и приему на работу сотрудников и какова должна быть стратегия по работе с персоналом для создания активно развивающейся ресторанной компании?
— Основной ответ на эти вопросы заключается в отношении к персоналу, — считает Нина Литвинова, директор департамента по управлению персоналом компании “Арпиком”. — На практике одни рестораторы склонны видеть в кадрах ресурс, другие — затраты, третьи — проблемы. С точки зрения эффективного развития компании наиболее верным является отношение к сотрудникам как к стратегическому ресурсу. Все затраты в области персонала в этом случае рассматриваются как инвестиции, которые не только окупятся, но и, скорее всего, принесут прибыль. Данная стратегия подразумевает наличие определенных корпоративных ценностей, которых придерживаются как руководители, так и рядовые сотрудники ресторана. В этот список входят хороший компенсационный пакет, социальные льготы, корпоративные мероприятия и т.д. Также сюда следует отнести некоторые негласные составляющие корпоративной культуры. К примеру, основные ценности в нашей компании — взаимное уважение и открытость. Но определение корпоративных ценностей — лишь первый шаг. Для того чтобы политика в области персонала начала приносить плоды, потребуется проделать большой объем работы. Формирование доверия внутри компании — сложная задача. Но только ее правильное решение способно обеспечить динамичный и эффективный рост предприятия.

Не рублем единым
Очевидно, что российский ресторанный рынок за последние годы сделал огромный рывок вперед и вышел на качественно иной уровень. Но менталитет многих наших рестораторов мало изменился со времен первобытного советско­российского капитализма начала девяностых. Большинство из них по­прежнему относятся к понятиям “репутация”, “имидж компании”, “корпоративная культура”, “кадровая политика” и т.п. с легким презрением: какая там еще политика — была бы зарплата, что еще надо?
Действительно, хороший оклад — один из наиболее существенных факторов, когда речь идет о привлечении квалифицированных сотрудников. Однако, как это ни парадоксально, во многих заведениях, где размер зарплаты выше среднерыночного уровня, наблюдается высокая текучка кадров. Почему? Дело в неуважительном или даже пренебрежительном отношении к персоналу. Оно порождает закономерную и адекватную реакцию: подчиненные не уважают начальство, да и к самому ресторану не испытывают никаких теплых чувств. Казалось бы, невелика беда, но обычно персоналу есть из чего выбирать, а рестораторам, как правило, приходится довольствоваться тем, что бог послал.
— Сегодня зачастую не компания выбирает кандидата, а кандидат — компанию, — констатирует Анна Кустова, старший консультант по подбору персонала кадрового агентства NextTop. — Соискатель, приходя на собеседование в агентство, в первую очередь спрашивает название компании. Есть рестораны, куда хорошие специалисты не идут несмотря ни на какие обещания. И дело здесь не в размере компенсации, а в отношении к персоналу в этих заведениях. Вполне понятно, что именно не нравится людям: задержки заработной платы, плохие условия труда, увольнение сотрудников без видимых причин и т.д. На мой взгляд, сами рестораторы порой забывают об очевидных вещах. Например, о том, что данный рынок весьма тесен и информация, как плохая, так и хорошая, распространяется на нем чрезвычайно быстро. Или о том, что о любом ресторане можно судить по тому, как часто ищут работу его сотрудники. Безусловно, проблема текучки персонала есть везде. Вопрос в том, хотят у вас работать люди или нет.
— Одним из ключевых факторов успеха ресторанной компании при поиске сотрудников становится ее имидж, — убеждена Нина Литвинова. — Он зависит от многих причин. Не в последнюю очередь — от стратегии работы с персоналом. В частности, от того, как именно осуществляются поиск специалистов и прием на работу. Даже то, каким образом ресторан отказывает неподошедшему кандидату, влияет на мнение, которое складывается о нем у потенциальных соискателей.
— Правильное проведение собеседования играет значительную роль в поддержании имиджа компании, — продолжает тему Анна Кустова. — Поэтому использовать методы “шоковой терапии” не имеет смысла. Кандидат должен чувствовать заинтересованность со стороны работодателя. Соответственно, чем больше информации о вакансии (обязанности, условия работы, оплата и т.д.) предоставлено соискателю, тем позитивнее будет его отношение к компании. Также не стоит заставлять претендента подолгу ждать решения о приеме на работу или приглашения на повторное собеседование. Кандидаты — “товар” скоропортящийся. Если человек находится в активном поиске, он может легко уйти в другое место.

Лебедь, рак и щука
Как видите, в глазах сотрудников достоинство работы в том или ином заведении заключается не только и даже не столько в зарплате, сколько в отношениях, сложившихся внутри коллектива. Поэтому, чтобы ресторанная компания развивалась и процветала, помимо материальной необходима моральная мотивация труда.
— Наиболее сильные игроки стараются создать нормальные условия для своих сотрудников, — говорит Анна Кустова. — Оплачивают больничные и отпуска, предоставляют возможности для профессионального и карьерного роста. Нередко рестораны предлагают в дополнение к окладу проценты с продаж или бонусы. Правда, иногда подобные системы бывают абсолютно непрозрачными, что в результате приводит к негативным последствиям, вплоть до откровенного воровства.
— Для того чтобы заведение стало успешным, каждый новый сотрудник должен захотеть работать именно в данном коллективе, — говорит Максим Иванов, директор по сервису Prado Cafe. — А приносить прибыль и развиваться предприятие сможет только в том случае, если люди четко понимают, чего от них ожидает работодатель, и стремятся достичь поставленной перед ними цели. Помешать этому процессу может разрозненность коллектива. Вспомните басню “Лебедь, рак и щука”: эффективность действий коллектива, в котором каждый член сам за себя, равняется нулю. При такой политике ресторанной компании развитие не грозит.
Отношения коллектива и представителей руководства — не менее важный аспект.
— Мне не раз приходилось убеждаться: каким бы харизматичным, профессиональным ни был человек, отвечающий за HR в компании, все его усилия будут напрасны, если кто­то из руководства не разделяет грамотного, правильного отношения к персоналу, — отмечает Нина Литвинова. — Можно сколько угодно придумывать интересные мотивационные программы, направленные на повышение продаж, но, если управляющий будет вручать премии с видом человека, отбывающего тяжелую, непонятно кому нужную повинность, ожидаемого эффекта они не дадут.

Безошибочный подход
Итак, какие именно сотрудники нужны для создания сильной, эффективно развивающейся компании и как “вычислить” их в общей массе претендентов?
— Требования к кандидату нужно свести в перечень должностных обязанностей, определив в нем приоритеты, — говорит Елена Шарубина, директор по персоналу ООО “Бразерс и Компания”. — Нет абсолютно хороших или плохих кандидатов — есть те, кто подходит или не подходит для выполнения задач, актуальных для фирмы. Кроме того, бизнес развивается, и на каждом этапе ему требуются сотрудники разных типов.
— Поиск персонала — всегда сложная задача, — рассказывает Анна Кустова. — Но любую работу, даже очень непростую, можно организовать грамотно. Начните с ответа на вопросы: для чего нужен кандидат и какой именно? Чем четче сформулированы требования, тем быстрее будет поиск и качественнее его результаты. Стандартные параметры: опыт работы, образование, личностные качества, возраст, пол. Остальные критерии зависят от должности. Следует разделить требования на основные и второстепенные. Также при появлении новой должности имеет смысл провести анализ заработных плат на рынке, ведь, если пытаться найти хорошего специалиста на плохие условия, работа заведомо зайдет в тупик.
— Есть множество методов оценки кандидатов, но все они имеют свои степени погрешности, — говорит Нина Литвинова. — Для того чтобы составить четкое представление о человеке, необходимо использовать многоэтапную структуру отбора. Эта работа напоминает мозаику, которая может получиться полной и красочной, а может не сложиться вообще. Однако при наличии четких критериев риск того, что персонал в действительности окажется неквалифицированным, снижается. Поэтому важно, чтобы человек, который проводит собеседование, хорошо знал свое дело. Рестораторы часто рассуждают примерно следующим образом: “Просто поговорю с кандидатом и сразу пойму — подходит или нет, делов­то”. Существует технология, которая позволяет застраховаться от ошибок. Разработайте модель рабочего места для будущего сотрудника. Сделать это можно, обозначив функции специалиста, обязательные требования, профессиональные, желательные, личностные, требования к внешности (в ресторанном бизнесе данный аспект играет весомую роль), кадровые данные (возраст, пол, семейное положение и т.д.), график работы, компенсационный пакет, схему организации труда, социальные блага и гарантии.
— При собеседовании следует обращать внимание на все, в том числе на то, как соискатель выглядит и говорит, как отзывается о коллегах с предыдущего места работы, как оценивает собственную деятельность на нем. Если человек не смотрит собеседнику в глаза, пересказывает сплетни, это повод задуматься, — делится опытом Анна Кустова. — Требования к соискателю должны четко соответствовать вакансии. К примеру, навыки грамотной устной речи — вещь важная. Если официант не умеет нормально изъясняться, этому уже не научишь. Но по своему опыту могу сказать, что среди шеф­поваров часто попадаются люди неразговорчивые, но на кухне они творят чудеса. Поэтому по каждой позиции необходимо использовать тот метод оценки, который позволит наиболее полно “раскрыть” кандидата.
Не стоит забывать и о специфике, связанной с работой в индустрии питания.
— В ресторанном бизнесе частая смена работы не всегда является отрицательным показателем, — отмечает Нина Литвинова. — Во­первых, он сам по себе нестабилен: заведения закрываются, перекупаются, меняется руководство, и все это ведет к смене персонала. Во­вторых, нередко люди меняют работу по субъективным причинам, чтобы продолжить обучение на новом месте. К примеру, случается, что шеф­повар намеренно идет на более низкую позицию, чтобы набраться опыта под началом более известного коллеги. Таким образом, он работает на будущее, повышает свою ценность как специалиста. Ведь рестораторам всегда интереснее тот кандидат, который работал с иностранными шефами, знает различные кухни и специфику работы в заведениях с разными концепциями.
На практике многие рестораторы отдают явное предпочтение “долгожителям”, много лет посвятившим себя одному заведению. Они рассуждают так: “Вот человек преданный и надежный! Надо брать”, —забывая о том, что порой за “приверженностью общему делу” может прятаться банальное нежелание расти и совершенствоваться. И это далеко не единственная распространенная ошибка.
— Часто, формируя образ идеального кандидата, работодатели неоправданно завышают требования, — продолжает Нина Литвинова. — Положим, в ресторане, где количество англоговорящих гостей равно нулю, странно и необоснованно ставить обязательным условием безупречное знание английского языка. С той же эффективностью можно искать сотрудника одновременно на две разные должности, например, менеджера, который будет по совместительству справляться с обязанностями гардеробщика. Ничего хорошего из этого не выйдет: способный менеджер вряд ли станет отменным гардеробщиком, равно как и наоборот. Также следует понимать, что не всегда существует возможность набрать идеальных сотрудников, ведь современный рынок, мягко говоря, не насыщен профессиональным персоналом. Вместе с тем, приложив определенные усилия, можно построить правильную систему работы с кадрами. Следовательно, нужно собирать не скопище ярких личностей, а людей, которые смогут стать членами единой команды.
Неквалифицированные кадры — палка о двух концах. Конечно, они довольствуются гораздо меньшими зарплатами, чем опытные специалисты, но ведь “новобранцев” приходится учить буквально всему. Стоит заранее ответить себе на вопрос: располагает ли ресторан достаточными для этого ресурсами? Кроме того, учеба во время рабочего дня дорогого стоит. К прямым затратам приходится добавить упущенную выгоду: прибыль сокращается за счет того, что вместо профессионала работает новичок.

Безупречный кандидат
Итак, как же выглядит идеальный претендент на ресторанную вакансию?
— В нашей компании основное требование ко всем специалистам — желание работать (мотивация) и совершенствовать свои профессиональные навыки (обучаемость), — говорит Нина Литвинова. — В индустрии гостеприимства ценятся радушие, коммуникабельность, открытость. Также приветствуются позитивное отношение к жизни и чувство юмора. Кроме того, важно, чтобы любой наш сотрудник гордился своей профессией и имел нормальную самооценку. Если человек уважает себя, он и к другим относится так же. У нас нет строгих возрастных ограничений для соискателей. Так, на позиции официантов в открывающиеся пивные рестораны “Колбасофф” мы набираем людей, которым от 27 до 43 лет. Одним из требований к ним является умение поддержать беседу с гостями на различные темы, допустим, о пиве или о футболе. В итальянском ресторане Pasta della Mamma работают энергичные, общительные и очень милые “мамочки” в возрасте от 27 до 40. Они создают уютную атмосферу и очень часто слышат от гостей: “У вас мы, как у себя дома”.

Доверяй, но проверяй
Один из важнейших этапов отбора персонала — проверка рекомендаций. В этом на первый взгляд несложном деле есть свои подводные камни.
— Письменные рекомендации, которые все чаще содержатся в портфолио продвинутых кандидатов, не являются стопроцентной гарантией их благонадежности и высокого профессионального уровня, — говорит Анна Кустова. — В практике нашего агентства мы несколько раз сталкивались с кандидатами, которые приносили откровенно подделанные рекомендательные письма — технических возможностей для этого сегодня предостаточно. По статистике, около 25 процентов соискателей представляют на собеседовании искаженные данные.
Где же найти нормальных сотрудников?
— Классическая наука по управлению персоналом выделяет внутренние и внешние источники подбора, — рассказывает Нина Литвинова. — К первым относятся объявления внутри ресторанов и “сарафанное радио”: сотрудники рекомендуют работу в компании своим родственникам, знакомым и друзьям. Ко вторым — размещение информации для соискателей в специализированных изданиях и интернете, рассылка листовок, поиск при помощи кадровых агентств, сотрудничество с вузами и средними специализированными учебными заведениями, участие в ярмарках вакансий, обращение в службы занятости, наконец, переманивание персонала. В “Арпикоме” есть собственный центр подбора, который находит до 100 сотрудников ежемесячно — такое количество требуется для наших новых ресторанов. Часто берем людей без опыта работы, для нас важны прежде всего личностные качества. Всему остальному мы можем научить, ведь в компании действует учебный центр.
— Существует много инструментов поиска персонала, — развивает тему Анна Кустова. — Какой из них использовать, зависит от конкретной вакансии. Любопытный момент: соискатели, которые откликнулись на объявление, опубликованное в журнале или газете, “стоят” дешевле тех, кто нашел вакансию в интернете.
— Мы набираем сотрудников для ресторанов, используя рекламу в специализированной прессе и метро, на ярмарке вакансий, — говорит Елена Шарубина. — Управляющее звено пополняется во многом за счет внутренних ресурсов — в компании есть возможность для карьерного роста. Большинство наших менеджеров и управляющих — вчерашние рядовые сотрудники ресторанов, которые прошли поэтапное обучение и приобрели необходимый опыт. Вместе с тем нередко мы прибегаем и к услугам кадровых агентств.
Конечно, каждый ресторатор решает сам, где и как ему искать персонал. Но не стоит считать эту задачу простой и тешить себя надеждой, что по первому же объявлению набежит толпа соискателей. Сегодня спрос на квалифицированных сотрудников в сфере общепита превышает предложение, и в ближайшие годы кадровый голод вряд ли ослабеет. Следовательно, найти и заполучить профессионалов будет еще сложнее. А это означает, что компании, которые подходят к поиску персонала со всей серьезностью, постепенно соберут главные козыри в конкурентной борьбе.



Какими критериями должен руководствоваться ресторатор при поиске
и приеме на работу персонала?

Анна Кустова, старший консультант по подбору персонала кадрового агентства NextTop:
— Критериев при подборе персонала может быть много. Но самое главное, чтобы все новые сотрудники соответствовали корпоративной культуре компании.

Елена Шарубина, директор по персоналу ООО “Бразерс и Компания”:
— В первую очередь нужно ответить на следующие вопросы. Какой именно специалист потребуется? Какие конкретно функции он будет выполнять? Каковы необходимые и желательные навыки и профессиональные знания, деловые и личностные качества, предшествующий опыт работы? Также тип искомого сотрудника должен соответствовать стратегии развития организации и корпоративной культуре.

Максим Иванов, директор по сервису Prado Cafe:
— Критериев масса, но прежде всего работодателю следует выделить основные качества, которые он хотел бы видеть в своих потенциальных сотрудниках. Еще один важный момент: ему должно быть комфортно и интересно работать с этими новыми людьми. Выполнение данных условий — основной залог успеха любой компании.

 

Ресторанные ведомости"  №99
 Дмитрий АЛЕКСЕЕВ

www.restoved.ru